Bank of America'nın düzenlediği üçüncü Triangle Innovation Summit etkinliğinde yöneticiler, şirketlerin yapay zekâ adımlarını nasıl koordine etmesi gerektiğini ele aldı. Tartışılan başlıklardan biri, yönetim kurullarında adı sık duyulmaya başlanan chief automation officer (CAO) veya chief AI officer unvanıydı.
Banka yöneticisi David Boast panelde bu rollerin bir süredir var olduğunu, fakat yapay zekâ rüzgarıyla birlikte yeniden öne çıktığını belirterek pozisyonun gerekliliğini sordu.
C-suite rolü mü, ekip dönüşümü mü?
Katılımcılar yapay zekâ liderliğinin nerede konumlanması gerektiği konusunda farklı yaklaşımlar paylaştı. Hukuk yazılımları üreten Litera'nın CEO'su Avaneesh Marwaha, C seviyesinde yeni bir koltuk açmanın fazla olabileceğini savundu. Marwaha'ya göre yapılan iş insan kaynaklarının alanına giriyor; çünkü çalışma yöntemleri ve iş tanımları değişiyor, bu değişimin günlük takibini de insan kaynakları ekipleri yürütmeli.
ServiceTrade CFO'su Drew Peters ise tek bir yöneticinin tüm süreci sırtlayamayacağını belirtti. Şirketlerinde doğrudan CEO'ya bağlı çalışan bir yapay zekâ sorumlusu bulunsa da, asıl yayılımı her departmanda belirledikleri birer yapay zekâ temsilcisi üzerinden sağladıklarını aktardı.
Bu iki görüş, şirketlerdeki iki ayrı yapay zekâ kullanımını yansıtıyor: iç operasyonları hızlandırmak ve dışa dönük ürün ile müşteri deneyimlerini geliştirmek.
Sahadan kullanım örnekleri
Yapay zekâ araçları ilk olarak yazılım ekiplerinde kod üretiminde kullanıldı. Pendo kurucularından ve 24 And Up CEO'su Eric Boduch, bu adımı "kolay toplanan ilk meyve" olarak niteliyor. Boduch'a göre müşteri hizmetlerinde rutin sorunlar sisteme devredildikçe çalışanlar çözülemeyen, daha karmaşık taleplere odaklanıyor.
ServiceTrade tarafında ise satış koçluğu modeli değişti. Önceden satış müdürleri haftalık görüşmelerin en fazla yüzde 20'sini dinleyip geri bildirim verebiliyorken, şimdi yazılım görüşmelerin tamamını inceleyerek temsilcilere doğrudan koçluk önerileri iletiyor. Yöneticiler rutin dinleme mesaisinden çıktığı için müşterilerle yüz yüze görüşmeye veya ekiplerini yerinde gözlemlemeye daha fazla vakit ayırabiliyor.
Projelerin takıldığı yerler ve yatırım getirisi
Geniş bütçelere rağmen kurumsal tarafta beklenen verimin alınamaması sık karşılaşılan bir şikâyet. Drew Peters, başarısızlığın temel nedenini net bir problem tanımının bulunmamasına bağlıyor. Çoğu kurum neyi ölçeceğini ve başarının ne anlama geldiğini belirlemeden yola çıkıyor. Peters'a göre çalışanların yüzde 95'i bu sistemleri tam kapasiteyle nasıl kullanacağını bilmediği için projelerin büyük kısmı sonuçsuz kalıyor.
Maliyet tarafında tasarrufun önemli kısmı şimdilik çalışma saatlerinin ve çalışan sayısının azaltılmasından geliyor. Litera CEO'su Marwaha kendi şirketlerinde de yatırımlar nedeniyle çalışan sayısında düşüş olacağını belirtirken, çalışanların pilot projeleri gördüklerinde işlerini kaybetme endişesi yaşadıklarına dikkat çekti. Marwaha'ya göre yatırım getirisini yalnızca bordro gideri üzerinden hesaplamak yanıltıcı; müşteri deneyimi, kullanım kolaylığı ve benimsenme oranları da hesaba katılmalı.
Uygulamayı ilerletmek için önerilen yaklaşımlar
Panelistlerin süreçleri tıkanan şirketler için paylaştığı pratik adımlar:
- Pilot çalışmaları sürekli bütçelenen ve bakımı yapılan kalıcı projelere dönüştürün; Eric Boduch, deneme aşamasında kalan işlerin getiri sağlamayacağını vurguluyor.
- Mevcut iş temposu içinde tüm süreçleri yapay zekâya göre baştan kurmak güç olduğunda dışarıdan danışmanlık veya uzman desteği alın.
- Yapay zekâyı iyi kullanan çalışanları diğer ekiplere yol göstermeleri ve deneyimlerini aktarmaları için görevlendirin.
- Araçları günlük çalışma rutininin bir parçası yapın; Avaneesh Marwaha, sistemlerin arada bir açılan bir sekme yerine doğrudan işin yürütüldüğü ortam olması gerektiğini ifade ediyor.
- Ekiplere araçları kurcalamaları, yeni yöntemler denemeleri ve hata yapmaları için zaman tanıyın. ServiceTrade CFO'su Drew Peters, bu serbest çalışma ortamında hızlı denemenin ve hızlı yanılmanın önemine değiniyor.
